Comment la robustesse se manifeste-t-elle en entreprise ?

La robustesse en entreprise, parfois appelée résilience, vient rebattre les cartes d’un jeu depuis longtemps orienté vers la seule performance. Quelles sont les implications de ce nouveau paradigme qui vise à mettre la bonne énergie au bon endroit tout en acceptant certaines inefficiences ?

Résilience n’est pas résistance

Dans le champ socioécologique, la résilience se rapproche de la robustesse. Or trop souvent, nous confondons le fait de nous montrer résilients avec celui d’endurer une situation. Pire, nous pensons parfois que plus il y a d’efforts à fournir, plus les résultats seront au rendez-vous. Sauf que scientifiquement, cela ne tient pas. Il existerait en effet une corrélation directe entre le manque de récupération et l’augmentation d’incidents de santé ou de sécurité.

En revenant aux principes biologiques sur lesquels elle est basée, la résilience consiste à essayer de toutes ses forces, s’arrêter et à réellement prendre le temps de récupérer avant de recommencer. L’application de ce paradigme à la sphère professionnelle suppose donc de revoir nos modes de fonctionnement pour garantir ces temps de récupération à l’heure de l’hyperconnexion.

Robustesse, leadership et management

Tendre à la robustesse en entreprise amène donc à faire évoluer le leadership vers un modèle de « followership » qui implique de passer d’une autorité hiérarchique à un engagement collectif. Cette approche valorise l’engagement authentique, l’écoute et l’accompagnement tout en mesurant la performance sur le plan financier mais aussi humain. Un changement dans les représentations qui influe aussi sur la posture attendue de la part des managers et des dirigeants d’entreprise.

Pour bâtir une performance durable dans un monde de crises, ces derniers doivent en effet faire plus de place à la vulnérabilité et au dialogue. C’est à ce prix que leurs entreprises sauront repenser leur modèle économique et rééquilibrer leur écosystème de partenaires, deux facteurs clés de la robustesse selon cette enquête du cabinet Roland Berger.

Pour aller plus loin, retrouvez ici les quatre conseils que donne Olivier Hamant aux managers et aux RH qui souhaitent aller vers un modèle plus robuste.

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